6. Управление изменениями

Темы

• Зачем изучать дисциплину “Управление изменениями” в рамках курса Экспериментальное электронное издание?
• Отличия управления проектами/программами от управления изменениями
• Узкое и расширительные понятия управления изменениями
• Литература по дисциплине “Управление изменениями”
• Модели сценариев: создание и реализация сценариев будущего

Управление изменениями (англ. change management) — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении. В управлении проектами, управление изменениями рассматривается как процесс управления проектом, в котором формально представлены и одобрены изменения проекта. (Википедия)

Зачем изучать дисциплину “Управление изменениями” в рамках курса Экспериментальное электронное издание?

Работа электронного издателя, руководителя и создателя новых больших электронных библиотек и архивов, связана с управлением коллективами специалистов и необходимостью координации работы между несколькими отделами и/или организациями одновременно, а также необходимостью привносить изменения в работу коллективов и целых организаций. 

Внедрение в работу организаций новых электронных технологий и услуг требует от разных специалистов, привыкших делать определенные работы именно так, как они их делали в течении многих лет и даже десятилетий, новых навыков и методов в работе. Т.е. это требует иногда кардинальных изменений. Не всем и не всегда это дается легко, и особенно это относится к архивно-библиотечной области, где здоровый консерватизм является большой частью обучения и профессии архивиста и библиотекаря.

Будучи специалистом по созданию электронных архивов и библиотек, вы будете находить себя время от времени в ситуациях, когда вам нужно делать новые и крупные проекты, которые вам и вашим коллегам не доводилось делать ранее, что также требует изменений в работе и иногда самого способа мышления о ней. Такие ситуации требуют от вас и вашего коллектива активно заниматься исследованиями, рисковать и экспериментировать, принимать решения в вопросах, которыми вы ранее не занимались и где у вас нет опыта. Не всем в коллективе это будет даваться одинаково легко, и вашей задачей как руководителя будет учитывать эти разнообразные факторы и планировать свои действия с их учетом, чтобы необходимые для организации проекты или организационные изменения прошли успешно, несмотря на возможное сопротивление внутренней и внешней среды.

Как я упомянул на лекции “Создание электронных коллекций от А до Я”, вы можете сталкиваться и с ситуациями, когда у разных коллег в вашем коллективе будут разные, иногда диаметрально противоположные мнения о том, как лучше строить электронные коллекции, как лучше изменять организационную структуру и старые методы работы вашей библиотеки или архива. Вам будут встречаться и такие сотрудники, которые в принципе не будут согласны даже с самой идеей о необходимости указанных изменений, и которые будут более или менее открыто противостоять им. 

Проекты и программы также могут продолжаться годами, и вы иногда будете сталкиваться с непредвиденными ситуациями - могут создаваться новые отделы, расформировываться старые, может приходить новое руководство с новыми идеями о том, в каком направлении должна развиваться ваша организация, или старое руководство может ставить новые стратегические задачи, которые требуют серьезных изменений в повседневной работе, изменений того, как ваш коллектив или отдельные сотрудники думают о самом характере их работы и как они делают ее. 

Дисциплина Управление изменениями рассматривает данные вопросы с научной точки зрения, описывает их и предлагает ряд стратегий, как инициировать, поддерживать и развивать необходимые вам изменения в коллективах, организациях, и в обществе в целом. Наука об управлении изменениями в этом плане не ограничивается рамками только одного проекта, отдела или организации.

Отличия управления проектами/программами от управления изменениями

Управление проектами мы с вами обсудили на предыдущей лекции. Кратко напомню суть:

Управление проектами - это применение знаний, навыков и инструментов с целью реализации проектов в соответствии с требованиями к ним. По “классической” модели управления проектами, руководители проектов и их команды управляют процессами через пять главных проектных стадий, которые помогают им организовать иногда большое количество задач и требований к проекту и довести их реализацию до конца успешно:

Инициация ⟹ Планирование ⟹ Исполнение ⟹ Мониторинг и контроль ⟹ Закрытие

Пример: Планы работ по проекту "Доработка Медиа Архива"

Т.е. в управлении проектами речь идет об управлении действиями по этапам, необходимыми для успешного завершения проектов. 

Управление изменениями - это другой процесс, который иногда сравнивают с ростом растений в природе. В этой аналогии, жизнь растения происходит от семени, которое сначала выпускает маленькие отростки, которые проникают во внешнюю среду и испытывают ее на плодородность - достаточно ли питательная почва? Достаточно ли света и воды для роста? Если условия благоприятные, то семя успешно произрастает в молодое, быстрорастущее растение. Пройдя активную фазу роста, растение взрослеет, и его рост и развитие значительно замедляются. 

Однако условия могут быть и менее благоприятными - в этом случае семя может вообще не произрасти, или расти чахлым и погибнуть так и не достигнув зрелости. Пользуясь этой аналогией, можно сказать, что наука об управлении изменениями изучает процессы роста и изменений, обращая при этом особое внимание на факторы, способствующие этому росту или ограничивающие его, и исследованию взаимосвязей между ними.

Узкое и расширительные понятия управления изменениями

Говоря о применении дисциплин управления проектами и управления изменениями в комбинации на практике, следует упомянуть об узком и расширительном понятиях управления изменениями. 

В узком понятии, управление изменениями при руководстве проектами сводится к применению более простых методов и средств как, например, создание процедур и инструментов по контролю над изменениями в проекте - специальных форм для заполнения сотрудниками, запрашивающими изменения, в которых описываются причины и выгоды предлагаемых изменений (в интерфейсе электронных коллекций, функциональности, производственных процессах и т.д.), которые могут значительно выбиваться из первоначальных планов и требований для проекта, а также определяется процесс их рассмотрения, одобрения и реализации в проекте. (NC_Maps_change_request_example)

Такие изменения, в зависимости от их масштаба, могут порушить ваши первоначальные планы/графики на реализацию проекта, ваш проект может в результате выйти за пределы выделенного бюджета или ресурсов на его реализацию в соответствии с первоначальными требованиями. Поэтому опытные руководители проектов хотя и не могут предусмотреть все возможные неожиданные повороты событий в будущем, все же, как правило, стараются заранее формализовать процедуры изменений таким образом, чтобы они не заставали вас и вашу команду врасплох, но направлялись по заранее формализованной колее рассмотрения, одобрения и реализации в проекте. 

В более широком смысле, управление изменениями понимается как наука об изучении процессов роста и способов влияния на них, а также факторов, стимулирующих или ограничивающих этот рост. В этом случае речь может идти об управлении значительными изменения в работе организаций или в обществе в целом.

Руководитель проектов, владея одновременно понятиями и инструментами руководства проектами и управления изменениями, значительно увеличивает свои шансы не только на успешное завершение начатого проекта, но и на обеспечение его долгосрочного положительного трансформирующего эффекта на работу коллективов, организаций и широких аудиторий пользователей информационных продуктов и услуг.

Литература по дисциплине “Управление изменениями”

• Управление изменениями. Учебное пособие (А. А. Данилюк, 2014)

I. СУЩНОСТЬ И СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

1. СУЩНОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ

Понятие изменений и их роль в общей концепции управления развитием организации 

Виды изменений и их причины

Особенности процесса изменений

Модели реализации изменений

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ИЗМЕНЕНИЙ

Сущность процесса управления изменениями

Моделирование процесса управления изменениями

Особенности управления изменениями на различных этапах жизненного цикла организации

Эффективность процесса управления изменениями

3. СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Сущность и специфика стратегии изменений

Характеристика основных стратегий изменений

Общая процедура формирования стратегии изменений

Сокращение рисков при реализации стратегии изменений

4. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ 

Сущность и принципы создания команд

Эффективность работы команды

Лидер команды стратегических изменений

Основные этапы развития команды стратегических изменений

II. ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ

5. ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ

Отношение персонала организации к изменениям

Характеристика основных форм сопротивления изменениям

Стадии проявления сопротивления и модель силового поля сопротивления 

6. УСТРАНЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ

Основные подходы к устранению сопротивления изменениям

Технологии профилактики и преодоления сопротивления изменениям

Мероприятия по профилактике и преодолению сопротивления изменениям и их ресурсное обеспечение

7. ИНСТРУМЕНТЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Современный инструментарий проведения изменений

Реинжиниринг бизнес-процессов - инструмент кардинальных преобразований в организации

Организационное развитие как инструмент эволюционных управляемых изменений

Управление знаниями и организационным обучением

Модель управления изменениями Коттера

Рекомендации Джона Коттера

Когда все этапы 8-шаговой модели изменения были выполнены, Джон Коттер рекомендует принять новое видение в качестве отправной точки при наборе и найме нового персонала. Это также относится к обучению текущего персонала. Новое видение и изменения должны занять прочное место в организации. Сотрудники которые внесли активный вклад в эти изменения, должны получить общественное признание. Их поддержка была важна и когда потребуются новые изменения к ним можно будет обратиться за помощью и поддержкой. (Источник)

Википедия

Модели сценариев: создание и реализация сценариев будущего

Кирилл Фесенко

Однако, как правило, чем более масштабен ваш вопрос, который вы пытается проецировать в будущее, тем больше людей рекомендуется привлекать для его обсуждения с целью выстроить более полную картину. Данная презентация не претендует на полное раскрытие трех представленных моделей. Ее смысл - показать отдельные характерные черты разных моделей, которые мне показались наиболее интересными. Желающие ознакомиться с моделями более подробно найдут указание на источники на последнем слайде.

Определения Сценариев

1. Правдоподобные истории об альтернативах будущего
2. Сценарии являются попытками учиться у будущего, пока оно еще не наступило, и приготовиться к действиям, пока это будущее раскрывается
3. Сценарии могут охватывать глобальные и стратегические вопросы или фокусироваться на конкретных процессах и продуктах
4. Разработка сценариев и планирование также используются для стимулирования визуализации альтернативных сценариев

1. “Практическая модель”

        Стадия 1                             Стадия 2                              Стадия 3

Ментальные модели – в широком смысле это наши представления о мире, наши модели этого мира. Применительно, например, к организации, ее организационная культура также основывается на ментальных моделях, которые были выработаны в течении времени.

Примеры факторов окружающей среды: новые технологии, различные экономические, общественные, образовательные, законодательные и политические тренды, которые влияют на ваше текущее состояние.

Стадию 2 можно рассматривать как провидческую или прорицательскую стадию. Группа разработки сценариев будущего нефтяной компании Шелл пришла к выводу, что возможно самой трудной частью процесса разработки сценариев будущего является то, что сотрудники испытывали сложности с определением как их текущих ментальных моделей так и предпочитаемого будущего.

Группа разработки сценариев Шелл сформулировала семь вопросов, которые нужно задавать людям во время интервью с тем, чтобы помочь им лучше видеть существующие ментальные модели и описывать предпочитаемое будущее. Вот эти вопросы:

1. Какие два самых важных вопроса вы бы хотели задать ясновидещему?

2. Какой сценарий будущего является для вас хорошим?

3. Какой сценарий будущего является для вас плохим?

4. Если бы вы могли вернуться на десять лет назад (или на столько лет насколько вы хотите смотреть в будущее), что было бы полезным сценарием тогда?

5. Какие наиболее важные решения вам нужно принять прямо сейчас?

6. Какие ограничения вы чувствуете в сегодняшней культуре компании, которые мешают вам реализовать эти решения?

7. Какой текст вы хотели бы видеть на своей надгробной надписи?

2. Модель “Восемь шагов”

1. Определите "главный вопрос"

- вопросы могут быть большими или маленькими

- группа должна согласиться с фокусом или целью сценарного проекта

2. Ключевые факторы окружающей среды

- анализ окружающей среды и определение тенденций/факторов, влиящих на главный вопрос

3. Создайте список движущих сил

- определите силы влияния, которые с высокой степенью вероятности будут влиять на главный вопрос и стимулировать перемены в будущем

4. Ранжируйте факторы и тенденции

- группа выстраивает и ранжирует факторы/силы влияния, начиная с самых существенных и очевидных и заканчивая наиболее неопределенными

5. Выберите сюжетные линии

- создайте матрицу возможных сюжетных линий будущего, основываясь на ранжире факторов влияния, определенных на предыдущем этапе № 4

- сюжетные линии из этих четырех сценарных возможностей помогут группе перейти от раздумий типа "плохой-хороший" сценарий будущего к медитации над возможными альтернативами в условиях изменяющейся окружающей среды

6. Опишите эти сценарные возможности на бумаге

7. Представьте себе последствия этих четырех будущих сценарных возможностей

8. Выберите ведущие индикаторы

Группа определяет индикаторы, которые помогают ей отследить, изменяется ли окружающая среда в сторону того или иного сценария будущего, определенного на предыдущих этапах. Эти индикаторы помогут менеджерам выбрать правильную стратегию или план, которые будут способствовать достижению желамых результатов для организации в условиях изменяющейся среды.

Что меня привлекло в этой модели разработки сценариев будущего, в частности, так это то, что в ней используется матрица в качестве графического пособия, которая помогает группе лучше представить себе альтернативы будущего и определить указатели, которые служат в качестве индикаторов тенденций или изменения будущего в ту или иную сторону.

3. Модель “Гражданские сценарии”

Эта модель сценариев представляет интерес для управления изменений в гражданском обществе и глобальных вопросах. Основатели группы, которая использовала эту модель, первоначально входили в группу планирования уже упоминавшейся компании Шелл. Данная модель применялась для реализации крупных сценарных проектов в Южной Африке, Канаде, Колумбии, Индии, Гватемале и других странах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ:

Если вы не создаете и не реализуете сценарии будущего самостоятельно, то с большой степенью вероятности можно предположить, что вы будете следовать сценариям, написанным для вас другими. С учетом того, что область создания и распространения электронных ресурсов становится все более междисциплинарной, повышается и необходимость в формировании междисциплинарных групп для создания сценариев будущего.